郎咸平，经济学家
工商链条时代的产业特征是“6+1”
“工商链条”时代的竞争，是一场没有硝烟的战争。我国制造业之所以这么不抗压，就是因为在“6+1”的产业格局之下，我们没有办法抬升价格。因为真正掌控定价权的，一定是整个产业链条里的“6”，这个链条里的“1”，是不掌控定价权的。
我国有没有企业想过要进入“6”的？有的，像海尔。虽然我对海尔有过批评，但我对张瑞敏的一些观点还是比较认可的。他曾经想收购美国美泰公司，美泰就是 “6+1”里的“6”。美国人怎能让你把“6”收购过去？如果你把他的“6”收购了，他如何替自己创造产值？这是不可想象的。所以，最终的结果，是海尔的收购失败。
美国经济强大的一个重要原因，就是他掌控着全球产业链最有价值的部分。今天，如果我们已经进入到了一个产业链战争时代，就会突然发现，过去的很多理念在今天都要被推翻。比如说，我们还应该打品牌战略吗？比如说，我们还应该搞技术升级吗？因为我们突然发现，产业链条改变之后，我们之前所谈的概念都是错的。
品牌战略是“6+1”成功之后的必然结果，而不是企业发展的原因。我可以做这样一个结论，中国企业如果到现在还想利用廉价劳动力打品牌战略、走技术升级之路，必然会失败。因为，这都不是我们的优势。
有两家企业不听我的劝告，利用中国的廉价劳动力先创造品牌，再搞技术升级，一家是TCL，一家是宏基。TCL收购了阿卡特和汤姆逊，宏基收购了西门子的手机业务，都在中国生产。中国的生产成本够低廉的了吧，阿卡特、汤姆逊和西门子的品牌够卓越的吧，但结果呢？几年之后，两家公司的合资企业轰然垮台。为什么？第一，中国已经没有廉价劳动力的优势；第二，品牌战略不重要，它只是一个结果；第三，技术升级不重要。
目前，传统制造业、传统行业依然能够生存，只是现在大家不知道往何处走。今天的世界，已经走到了一个产业链战争时代。看一下进入中国的跨国企业，哪一家不是 “6”或者“6+1”的企业？广东、浙江的很多企业，在遭遇发展困境后都往西部搬，或者往越南搬，最后的结果还是关门。为什么？因为劳动成本不重要，最重要的是产业链。
我认为，我们未来努力的目标是掌握整条产业链，这才是我们应该走的路。走这条路难不难？一点都不难，我们的企业家都是聪明睿智的人，只是我们过去受了太多的误导。比如说“以市场换技术”，整个是胡说八道，到最后技术没有换回来，市场还丢了。我们应该怎么做？应该以产品为单位，推动“6+1”产业链的整合。
我这样说，不是要每个企业都去搞一个物流中心。企业一定要以产品为单位，比如说茶杯，以茶杯为单位推动茶杯的“6+1”整合；或者以纺织、或者以运动鞋为单位推动“6+1”的整合。只有做了整合之后，企业才能有更多的回旋余地应付经济危机。
高效率的产业链条，需要流程再造
最近我到晋江演讲，他们的领导说，我们有58％的企业现在非常困难。说完企业的困难后，他又解释说，现在那些有品牌的企业还是不错的。我当时告诉他们的领导:你们晋江的出口制造业面临极大的危机，但你们的转机也在晋江。他问我是什么意思？我告诉他，在晋江，做得好的企业基本上是控制整个产业链的企业，这些企业因为拥有“6+1”的“6”，而获得最高利润。
他问我，晋江这些已经掌握了“6+1”产业链的公司，是不是就一定能度过金融危机？我跟他讲，我不知道。在平常的情况下没有问题，小萧条时期没有问题，但对这种百年不遇的大萧条，没有人有经验，包括我在内。
已经掌握了“6+1”产业链的企业，应该是一个流程控制专家。以广东省的服装企业为例，它从产品设计到走完“6+1”的整个流程，需要180天。全世界效益最高的、走得最快的企业，是西班牙的ZARA，他们对这个流程的控制是12天。这家公司的效率是惊人的。这样的产业链，能够创造很高的利润。一件衣服，如果是我们广东的企业来做，要180天之后才能卖掉，要有180天的仓储成本。如果是12天卖掉呢？同样一件衣服，就减少了168天的仓储费用。
目前，世界上最优秀的企业都在做什么呢？大幅压缩产业链，压缩得越短越好，这就叫“6+1”的高效整合。压缩后的流程，使产品成本更低，反过来说，毛利率却在大幅提高。高效率的产业链是一个完整的系统，你要构建三星、索尼这样的伟大企业，就必须建立起一套快速响应的流程。
为什么中国制造业三十年来没有制造出这样一个系统呢？答案很简单，只有最重视规则的国家，才有可能建立起这个系统。在亚洲，只有两个国家是重视规则的，一个是日本，一个是韩国。中国人注重不注重规则？不注重。我们注重什么？潜规则。一个注重潜规则的国家，是不会有流程的。
三年前，我到上海柴油机厂讲课，讲“如何制造发动机”。我是一个金融学教授，跟他们讲如何制造发动机。我到工厂一看，他们没有系统，只有车间。所以，他们花了120万元聘请通用汽车退休的一个老工程师来当公司的总监。他到了之后的第一句话就是，“怎么这个公司只有车间，没有系统？”一叶知秋。中国的大部分制造业企业只有车间没有系统。
产业链条里的“螺丝钉”
三星、索尼这样的企业，都有自己的小系统。这个小系统是什么意思？用句最简单的话就能讲明白。比如说，你们公司有没有登过“招聘人才，寻找人才”的广告？招聘人才是中国企业的专利。你到美国企业去看看，他们招聘什么呢？他们招聘“螺丝钉”。
只有中国人最重视人才，“人才”这两个字是中国的专利。不知你信不信，在英文里找不到我们中国人认为的人才，因为美国人是不招人才的。你知道为什么吗？在一个制造业国家，只有车间而没有系统的制造业国家，他只能寻找人才。如果你一旦放弃车间，建立起系统之后，就不需要人才了，就这么简单。
企业完成了“6+1”的产业链整合后，就不需要招聘人才了，你需要招聘的，是20个螺丝钉。这20个螺丝钉，每个螺丝钉都按照中国大厨炒“鱼香肉丝” 的要求来切葱花、切肉丝，每个螺丝钉都进入流程。你会发现，这家公司以后再也不强调创新，因为一个没有创造力的民族才会强调创新。一个有创造力的民族，他们理解创造一定是来自于积累，而不可能凭空得来。一个没有流程的公司，不可能成为高科技公司，因为你的技术是不可能积累的。
有位学员对我说，比亚迪的电池是第一代电池，清华大学有一个教授开发出了第三代电池。他认为，他如果用这个第三代的电池替换掉比亚迪的第一代电池，他的企业就会成为最好的公司。其实他是错的。你把清华大学这个教授的第三代电池拿来，两年之后就过时了。为什么？因为他从来就没有对第三代电池做“鱼香肉丝式”的加工分解，就这么简单。一个用所谓“创新”创造出来的电池，是没有竞争意义的，因为你无法分解成工序。
什么叫科学？科学的基础不是创新，科学的基础是工序流程式的积累，这才是真正的基础。你知道什么国家会喊创新吗？一个从来没有建立过系统的国家才会喊创新。创新一定要根据前人的努力逐渐积累改进，这样才能创新。
大企业是在系统里生存
你不要奇怪，2008年之后中国很难有现代的高科技企业，也不会有现代意义上的跨国企业。也许有人会说，华为不错吧？还有富士康不错吧？好，我告诉你，华为既有严谨的小系统又有严谨的大系统。华为的小系统是自己创造的，华为的大系统是它花了2亿元请IBM创造的。它的大系统水平多少呢？是3.7 分；IBM的水平是多少呢？是5分。
富士康之所以能够成为全球第一大的工厂，是因为它的资金实力雄厚吗？是他们老板的正确经营吗？根本不是。富士康有着最严谨的小系统，同时还有 “3+1”的大系统。它没有“6+1”，但有“3+1”。它就是靠这种 “3+1”系统，建立了全世界独一无二的产能规模。它的规模比第二名和第三名加在一起还要大。
在金融危机冲击之下，企业面前的路非常清楚:进行“6+1“的高效整合，这是唯一的出路。短期看，是为了求生存；长期看，建立起一套大系统，应该是我们未来十几年努力的目标。
在中国，海尔、联想、方正、华为、中集、TCL、美的、康佳、海信这些企业中，经过这次冲击之后，慢慢就会出问题。我认为，半年以后还能扛得住的，排序应该是华为、中集、方正等。我看企业行不行，是看它们的系统。我很担心，中国的很多企业在2009年能不能扛得住，格力空调已经出问题了，这是我们制造业的现状。在十大制造业面临困难的今天，你会发现建立起系统的公司，受到的冲击会相对较小，但能不能全身而退，我也没把握，主要看外部冲击有多大。
有人说，制造业不好做，我就转型做服务业。那么，我要问，没有制造业你服务什么？如果没有制造业，你快递公司送什么东西？送空气是不可能的，送友情也是不可能，你只能送茶杯、送麦克风才有价值。有很多地方说要放弃制造业，去做服务业，这样的想法肯定是错的。制造业是未来中国的灵魂，如果中国制造业全面垮台，我们将为此付出惨重代价。而且，制造业出现危机之后，给银行带来的危机会更加严重。
英国《金融时报》有一篇文章，说这次金融危机美国是轻伤，欧盟是重伤，中国是内伤。按照现在的情况看，欧洲是轻伤，美国是重伤，中国有可能是内伤。目前，美国的情况在继续恶化，欧洲好一点，因为金融危机对欧洲冲击不大，他们的救市方案也比较好。
中国的制造业处境很危险，因为我们的制造业一直在全球“6+1”的前端，最容易受到冲击。2009年，中国制造业的生存环境会进一步恶化，我相信政府在这方面应该会有一些积极应对政策，但我希望这些政策出台要快，如果政策推出太慢，造成制造业迅速崩塌的话，处理起来是非常棘手的。但是否会出现这样的情况，我都不太敢想。
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