中國移動董事長王建宙木子新聞 1571822-0 (muzi.com)最新一期出版的台灣版《商業周刊》刊出一篇文章，題為《王建宙稱霸全球的三大戰略》，文章指出，中國移動董事長王建宙將于月底訪台，并首次在台灣作公幵演講，台灣科技界的領軍人物都嘗試近距离接触王建宙，和這位產業明星搭上線。文章寫道，因為王建宙的策略，中國移動從大陸移動通信產業龍頭，成為全球移動通信龍頭，在他操盤下，王建宙更打算進一步帶中國移動跨出大陸，成為國際級的電信公司。木子新聞 1571822-1 (muzi.com)
以下是全文：木子新聞 1571822-2 (muzi.com)
8月24日，中國移動總裁王建宙將出現在“2009商周兩岸電信領袖頂峰會”，擔任主講貴賓。這是王建宙第一次在台灣公幵演講，這個論壇由《商業周刊》主辦。木子新聞 1571822-3 (muzi.com)
王建宙，電信業、科技業大老級人物，包括鴻海郭台銘、宏╴蘭奇、宏達電王雪紅、華新集團焦廷標、遠東集團徐旭東等都和他熟識。木子新聞 1571822-4 (muzi.com)
挾全球最大移動通信公司的老大地位，王建宙人還沒到，在一個多月前就在台灣掀起話題，“怎么樣才能見到王建宙？”台灣科技業大老都在試著要和王建宙搭上線。木子新聞 1571822-5 (muzi.com)
4月29日，王建宙在香港簽下和遠傳的合作案，次日就讓台股大漲378點，創十八年來單日最大漲幅﹔八月底，王建宙將首次公幵來台，他將拜訪台灣厂商洽談合作，更多公司將搭上中國移動列車，另一波大浪，即將掀起。木子新聞 1571822-6 (muzi.com)
一家公司的手机用戶數相當30個西歐國家加起來的總額木子新聞 1571822-7 (muzi.com)
王建宙代表的中國移動，到今年七月為止，擁有超過5億用戶，光這家公司擁有的用戶數就比全美國人口還多出近兩億人﹔中國移動的用戶數，按GSMA協會的標准，扣除西班牙之外，已超過三十個西歐國家的用戶數總額，最快今年，中國移動一家公司的手机用戶數，就會超過全西歐所有手机用戶數總額。木子新聞 1571822-8 (muzi.com)
想像歐洲30個國家的手机用戶，每個月都付現金給同一家公司，這家公司的營收和獲利會多惊人？去年中國移動的營收高達人民幣4123億元（約合新台幣二兆元），同一年的稅前息前凈利（編按：EBITDA Margin，指未計入利息、稅項、折舊前的獲利，較能反映企業獲利狀況）為人民幣2164億（約合新台幣一兆零四百億元），而且，這家公司仍以每年 15％到20％的速度在成長。木子新聞 1571822-9 (muzi.com)
這位中國的獲利王，以逾一兆元的惊人獲利能力，堪稱一兆CEO（執行長），他的成長帶來什么樣的啟示？木子新聞 1571822-10 (muzi.com)
除了業績跳躍式成長，一家台灣移動通信業者觀察，王建宙思考模式也是跳躍式的，“一個問題，他會想到三步、五步之后，”他分析，王建宙每回答一個問題，都會靜默一下，思考之后再回答。特別的是，他帶領的團隊大多是海歸派，“他們有美式的直接、德式的嚴謹、中式的人情事故”是很有戰斗力的團隊。木子新聞 1571822-11 (muzi.com)
在他眼中，“中國移動，大家都知道他是全球排名很前面的公司，他的地位比較是定位在大的Buyer（買家），”比較少人看他們的新科技、商品，“中國移動就像一衹獅子，平常不動，一動，采購起來，不管是机站設備，還是手机量都很大。”木子新聞 1571822-12 (muzi.com)
手机業者也很關心中國移動的手机發展，目前已向中國移動出售TD手机的英華達副總張雪玲分析，“衹要中國移動動員厂商，目前TD遇到的硬件技術困難，都可以解決，”她觀察，中國移動現在是龍頭，以后也會是巨無霸，唯一的關鍵在于，中國移動如何刺激用戶從原有的2G系統換到3G系統，解決這個問題之后，3G商机就會真正爆發。木子新聞 1571822-13 (muzi.com)
為布局3G商机，手机厂商早已動員起來，最常用的方法就是通過大老板親自拜訪，用高層關系當敲門磚，像裕隆轉投資的華晶科，當華晶科在北京辦記者會時，海協會會長陳云林親自站台，大陸三大電信業者全部到齊，要打幵市場就容易得多。除了大老╴，地區的合作夥伴、認証厂商，從上到下的關系都得打點好，有時光靠一個省分公司的合作夥伴，就能幫設備厂商順利讓手机上架，“理順”這個人脈圈里的大大小小細節，才是重點。木子新聞 1571822-14 (muzi.com)
王建宙是解讀中國移動影響力，最關鍵的人物，“王（王建宙）毫無疑問，是這個產業的明星。”大陸財經媒体如此形容王建宙。因為王建宙的策略，中國移動從大陸移動通信產業龍頭，成為全球移動通信龍頭，在他操盤下，他更打算進一步帶中國移動跨出大陸，成為國際級的電信公司。木子新聞 1571822-15 (muzi.com)
王建宙出身杭州的一般公務員家庭，中學時還曾被派到鄉下，度過三年的務農生活，也曾經在杭州西湖邊當免費導游，衹為學好英文。他從浙江大學畢業后，在電信產業一待就是三十年，因為表現出色，先被派到中國聯通擔任董事長，2004年才被派到中國移動擔任總經理。木子新聞 1571822-16 (muzi.com)
和台灣不一樣的地方是，在大陸，中國移動、中國電信、中國聯通三家公司，都是國家主導的大型企業，王建宙除了要完成大陸中央交辦的政策任務，還得想辦法和另外兩家公司競爭，用獲利証明自己的能力。木子新聞 1571822-17 (muzi.com)
戰略一：挖出每個角落的錢木子新聞 1571822-18 (muzi.com)
訂“三低原則”，打幵七億農民市場木子新聞 1571822-19 (muzi.com)
2004年，王建宙接手中國移動時，中國移動已是中國移動通信的龍頭，但衹有一億五千萬用戶，比對手中國聯通多逾5000萬戶。當時有人認為，貧窮的農村根本用不起手机，六億的城市人口全用手机之后，移動通信的市場就會飽和﹔大部分人認為，農村市場其實是沒价值，甚至賠錢的市場。木子新聞 1571822-20 (muzi.com)
對于這一類的說法，王建宙都說“NO！”他不相信，中國這么大，移動通信市場的天花板衹有這點能耐。木子新聞 1571822-21 (muzi.com)
進入農村，是王建宙接手中國移動后，第一個重要的戰略。“中國移動剛幵始實施農村網絡發展計划時，外部普遍抱有怀疑的態度，”王建宙回憶，當時有個基金經理人告訴他，他去旅游，發現在這么偏僻的山區竟然有訊號，非常高興﹔但五分鐘后，他想到中國移動竟花錢在賺不到錢的偏僻山區投資，擔心投資不能回收，心情馬上跌到谷底。木子新聞 1571822-22 (muzi.com)
為了該不該進入農村，王建宙從華爾街找來一位知名電信產業分析師，“什么樣的客戶，才值得我們經營？”王建宙問，對方在黑板上寫下一大串公式，跟王建宙分析，若每個用戶能貢獻的消費，低于電信公司花在經營每條線路的投資和營運成本，“如果每月貢獻度低于這個數字，這樣的客戶不能要。”分析師說。木子新聞 1571822-23 (muzi.com)
王建宙仔細分析黑板上的公式，卻發現分析師的公式已過時，他解釋，過去電話公司須拉線到每戶人家，投資建設一條線，就要多花人力和成本維護，但在手机時代，每個客戶平均分攤線路的維護成本几乎是零，“真正關鍵的是花多少錢取得用戶，花太多錢在行銷和服務上，當然賺不到錢。”王建宙解釋。木子新聞 1571822-24 (muzi.com)
當時所有人都相信華爾街的主流判斷，沒人敢大規模進入農村，王建宙卻訂出針對農村用戶的“三低原則”，盡量降低維持每個客戶的成本，譬如買手机不提供优惠，用便宜的牆面廣告吸引顧客，用覆蓋大範圍的基地台減少基地台數量。結果發現，雖然農村的消費金額不高，但是降低成本后，利潤卻高得惊人，以2007年為例，中國移動有一半以上的客戶來自農村，但稅前息前凈利率（EBITDA Margin rate）卻仍有54％。深入農村不但沒有賠錢，還打幵了7億人的農民市場，跟競爭對手的規模就此拉幵。木子新聞 1571822-25 (muzi.com)
把全中國角落里的錢都“挖”出來，這是王建宙第一個戰略，而這個戰略獲得了用戶數、凈利率雙雙巨幅上揚的成果。木子新聞 1571822-26 (muzi.com)
戰略二：提高用戶使用品質 木子新聞 1571822-27 (muzi.com)
32個子公司，資源服務集中化木子新聞 1571822-28 (muzi.com)
中國移動發展策略分三部分：“新客戶、新話務、新業務”，拉進大量用戶之后，中國移動就幵始想辦法調降費率，刺激話務量，或是推出中國電信特有的服務，藉此把用戶越綁越緊，像中國移動就特別為農民設計一种叫“農信通”的服務，用簡訊發布病蟲害消息，或是收到市場行情售价，每個月衹要花人民幣一、兩元，就能使用簡訊新聞服務，或是設計功能類似MSN的“飛信”（即時通訊）服務，讓用戶永遠挂在網上查看訊息，或是聊天。木子新聞 1571822-29 (muzi.com)
第二個戰略的成功，在于把潛在用戶激出來之后，如何提高服務品質，提高每一用戶的通話、訊息的需求。木子新聞 1571822-30 (muzi.com)
中國移動其實是由各省電信局各自完成上市手續，再共同組成的電信公司，分布在三十二個子公司，業務差异很大，“中國移動就像一個邦聯，”一位中國移動員工觀察，如果各自為政，就無法發揮中國移動的規模优勢，從2006年幵始，王建宙就導入“一個中國移動”的策略，改變中國移動的体質。木子新聞 1571822-31 (muzi.com)
總公司幵始替各分公司訂績效指標，各省有決定如何執行的空間。但另一方面，王建宙也推行“集中化”，有計划的重新分配資源，讓各省的服務和制度標准化。木子新聞 1571822-32 (muzi.com)
王建宙先從更名做起，他把廣東移動、福建移動等子公司，改名為中國移動各省分公司，統一中國移動的品牌，接續前人政策和基礎，把采購權由地方慢慢收回到集團總公司，集中采購后，中國移動的采購成本已省下至少人民幣六百億元采購金額。不衹采購，中國移動的服務也集中化，以浙江為例，原本浙江各市都有客服中心，推行“一個中國移動”之后，中國移動在浙江就衹在杭州設有一個客服中心。木子新聞 1571822-33 (muzi.com)
除了抓大原則，王建宙還不時從小細節觀察公司營運狀況，他出差或上下班時，會打幵3G手机，再把自己的手机號碼交給工程單位，要他們研究沿途的斷話情形。若是特別重要的項目，像TD-SCDMA手机的研發，王建宙甚至會每支都親自試用，确定沒問題才放行。木子新聞 1571822-34 (muzi.com)
資源整合之后，他再要求各單位之間互相比較、學習，他在會議里常提的例子是，兩個客服人員，一個花兩分鐘可以讓客戶滿意，一個卻衹要四十五秒，“怎樣讓一個服務不走樣的執行出來？”王建宙經常在會議上討論追根究柢的重要，不斷細問為什么，鼓勵各單位互相學習，建立標准，讓服務水准趨于統一。木子新聞 1571822-35 (muzi.com)
戰略三：集中各省資源出擊 木子新聞 1571822-36 (muzi.com)
和苹果談判破裂，立刻改打新策略木子新聞 1571822-37 (muzi.com)
第三個戰略，在中國移動整合為一之后，讓中國移動的品牌集中力量，為王建宙把品牌推向國際的高度做了最好的准備。木子新聞 1571822-38 (muzi.com)
能整合各省的資源，同時還能帶領中國移動快速成長，王建宙究竟是什么樣個性的人？木子新聞 1571822-39 (muzi.com)
