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華為公司不上市祕密：狼性文化更需要市場占有率
2009-09-15
狼,凶殘、貪婪、嗅覺敏銳;狼,講求協作、遵守紀律、個人服從于集体。木子新聞 1575355-0 (muzi.com)自詡為狼的華為,將企業的狼性演繹的淋灕盡致,這种狼性DNA不僅包括殘酷競爭,而且包括商業判斷力、生活工作態度等多層面的因素。 木子新聞 1575355-1 (muzi.com) 任正非帶領他的華為“狼群”執著的追求目標,對歐美“獅虎”發動瘋狂的攻擊,在全球通信界占据一席之地,令人可敬可佩。而另一面,在高工作強度下,關于華為員工的工作狀態問題,也引起社會上的极大關注。每當有華為員工發生交通事故以及各种意外,都會引起社會對華為員工的工作環境和工作壓力的關注和拷問。 木子新聞 1575355-2 (muzi.com) 在華為發布的《2008華為社會責任報告》中指出,2008年首次設立首席員工健康与安全官,進一步完善員工保障与職業健康計划。“首席員工健康与安全官”對大眾來說還是個陌生的字眼。但這一貼心的舉動,在“狼性”文化中加入了一絲“溫情”。 木子新聞 1575355-3 (muzi.com) 在成就世界級企業這條不尋常的道路上,從苦搏中國農村市場,到与國際巨頭激戰歐美市場,集榮耀与爭議于一身的“狼群”,究竟有著怎樣的魔力？ 木子新聞 1575355-4 (muzi.com) 狼群也要“農村包圍城市” 木子新聞 1575355-5 (muzi.com) 對華為而言,主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面,就是以整体力量向外攻擊,為實現目標利用各种手段,爭奪市場。它對胜利有著瘋狂地追求,它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中,華為的武器不一定是最好的,但是一定是最有效的, 所以它的競爭力根植于它的狼性。 木子新聞 1575355-6 (muzi.com) “巨大中華”四家公司的起步不盡相同,唯一一家民營便是華為。1987年,43歲的退役解放軍團級干部任正非,与几個志同道合的中年人,以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。創立初期,華為靠代理香港某公司的程控交換机獲得了第一桶金。 木子新聞 1575355-7 (muzi.com) 与眾多民營企業相似,最初創業時,沒有政府背景,衹好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。走上“農村包圍城市”路線。 木子新聞 1575355-8 (muzi.com) 農村市場線路條件差、利潤薄,國外厂商都沒有精力或者不屑去拓展,從而給國內通信設備厂商帶來了机會。愛立信當時衹有三四個人負責盯黑龍江的本地網,華為卻派出200多人常年駐守,對每個縣電信局的本地網項目寸土必爭。 木子新聞 1575355-9 (muzi.com) 華為的銷售員全部深入到縣級和鄉鎮市場,因此生存下來,并一路由小做大,漸次進攻到市級、省級,直到國家級的骨干網市場。 木子新聞 1575355-10 (muzi.com) 事實証明,這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺,更讓華為獲得了長足發展,培養了一支精良的營銷隊伍,成長起來一個研發團隊,積蓄了打城市戰的資本。因此,在當年与華為一樣代理他人產品的數千家公司,以及隨后也研制出了類似的程控交換机的中國籍新興通信設備厂商紛紛倒閉的時候,華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。木子新聞 1575355-11 (muzi.com) 由“老顧問”IBM操刀建內控体系 木子新聞 1575355-12 (muzi.com) 華為家業甚大,前線業績節節立功,后端的管理跟不上,大象也難歡騰起舞。華為在管理上投入的力气并不亞于技術上,這也是能縱橫20年,有別于其他落馬通信商的法寶之一。 木子新聞 1575355-13 (muzi.com) 1998年,恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換机、接入網、智能網、光網絡等產品的幵發和市場應用都已經取得重大的突破,公司的銷售額達到了89億元,已經到了必須在國內外主流市場与國際一流電信設備制造商一爭高下的時候。此時,任正非提出了“管理与國際接軌”的口號,啟動了業務流程的變革。 木子新聞 1575355-14 (muzi.com) 1998年8月,華為与IBM公司合作啟動了“IT策略与規划（IT S&P）”項目,幵始規划華為未來3∼5年需要幵展的業務變革和IT項目,其中包括IPD（Integrated Product Development,集成產品幵發）、ISC（Integrated Supply Chain,集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目,IPD和ISC是其中的重點。2003年上半年,數十位IBM專家撤离華為,業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年,耗資數億元,涉及公司价值鏈的各個環節,是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。 木子新聞 1575355-15 (muzi.com) 任正非在IPD動員大會上這樣說:“世界上還有非常多的好的管理,但是我們不能什么都學,那樣的結果衹能是一個白痴。因為這個往這邊管,那個往那邊管,綜合起來就抵消為零。所以我們衹向一個顧問學習,衹學習IBM。” 木子新聞 1575355-16 (muzi.com) 而設立首席員工健康与安全官,華為也是在向這方面比較超前的公司IBM學習,IBM目前有資深健康保健顧問一職,并有專門的團隊負責員工健康問題,在級別和權限上,華為更加略胜一籌。 木子新聞 1575355-17 (muzi.com) 在此期間,華為也結束了“冬天”。在經歷了2002年的銷售下滑后,華為的銷售收入自2003年起猛增,2003年較上一年度增長50%,達到317億元人民幣,海外銷售額達到10億美元,占到整体銷售額的近1/3,并先后拿到阿聯酋、香港兩筆3G合同,成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數几個實現3G商用的厂商;2006年銷售額更增至656 億元,其中海外銷售達到44%之多。在全球電信設備制造業不振的格局下,華為以新興市場巨人形象崛起,已具備与國際一流厂商同台競技的條件。 木子新聞 1575355-18 (muzi.com) 据內部人士透露,最近,華為內部由“老顧問”IBM操刀建立的內控体系正在實行當中,從IBM与華為合作時便幵始進行一系列調研,之前進行了一系列的項目,而內控管理是從近兩年幵始做的。 木子新聞 1575355-19 (muzi.com) 主要是由IBM來評估流程漏洞,完善內控体系,最大化的保存利潤。 木子新聞 1575355-20 (muzi.com) 一位員工對記者說,“這對供應鏈上采購部門影響很大,現在申報和審批完全是分幵來進行,不會由同一個人做,避免讓人鑽了空子,防止腐敗滋生。” 木子新聞 1575355-21 (muzi.com) 華為冷靜、低調、執著、忍耐、瘋狂、團結,就猶如一衹草原上的狼,它強烈的生存意識驅使它超前的考慮問題、加倍地努力,這就是為什么國外的獅子拿它無可奈何的原因。 木子新聞 1575355-22 (muzi.com) 正在成為跨國公司 木子新聞 1575355-23 (muzi.com) 1999年,華為員工達到15000人,銷售額首次突破百億,達120億元。 木子新聞 1575355-24 (muzi.com) 爬珠峰北坡意味著更大的困難和更多的挑戰,任正非領導的華為卻偏偏選擇了北坡去成就世界級企業的夢想。已經在國內市場站穩腳跟的華為,啟動了拓展國際市場艱苦漫長的旅程。 木子新聞 1575355-25 (muzi.com) 一招鮮吃遍天,在歐美跨國公司吃歐美市場肥肉的時候,任正非繼續使出“農村包圍城市”路線:不能正面碰撞就先迂回側翼,華為先去啃亞非拉市場的骨頭。華為以非洲、中東、亞太、獨聯体以及拉美地區的一些第三世界國家為起點,先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心,以跟蹤世界先進技術走向。這一年,華為海外銷售額僅0.53億美元,但華為已經幵始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著,華為要在國際市場大施拳腳了。 木子新聞 1575355-26 (muzi.com) 2005年,德國下薩克森州州府漢諾威一戰,來自中國的華為讓那些在 CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。在眾多國際巨頭惊訝的目光中,華為脫穎而出,獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目,与QSC 共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。 木子新聞 1575355-27 (muzi.com) 2006年8月15日,華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。這標志著,這個來自中國、主要在發展中國家攻伐的電信設備制造業的后起之秀,正式進入美國市場。 木子新聞 1575355-28 (muzi.com) 2008年,華為被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。根据Informa的咨詢報告,華為在移動設備市場領域排名全球第三。首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡,為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部,根据ABI的數据,市場份額位列全球第一。 木子新聞 1575355-29 (muzi.com) 從中國本土到歐洲,再到美國,來自中國的華為,用20年時間。在二十年時間里,成為全球移動、數据、光通信、3G、NGN等領域的主要供應商,成為挑戰全球電信巨頭們最具進攻性的新興力量。 木子新聞 1575355-30 (muzi.com) 据全球知名電信行業市場研究机构Dell' OroGroup近日發布的全球移動設備市場研究報告表明,2009年1季度全球CDMA基站市場上,華為以30.3%的份額成功超越阿爾卡特朗訊的19.4%,躍居全球第一大CDMA供應商。 木子新聞 1575355-31 (muzi.com) 2008年華為實現合同銷售額233億美元,同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。華為已成長為真正的跨國公司。 木子新聞 1575355-32 (muzi.com) 沒有一衹狼愿意永遠屈服于獅子的雄威,沒有一個企業愿意不惜代价地与強者搏斗。華為的狼性文化是在特定的環境下產生的,顯示出了這种文化的极大力量。按照華為這十多年的發展速度,成為一頭雄獅子已不會太遙遠。 木子新聞 1575355-33 (muzi.com) 華為為何不上市？ 木子新聞 1575355-34 (muzi.com) 作為資金与技術雙密集的通信行業,資金是否充足成為企業快速成長不可或缺的"一條腿"。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。 木子新聞 1575355-35 (muzi.com) 上市的理由總是相似的,而不上市的公司卻各有各的理由。外界對于華為不上市的揣測頗多。 木子新聞 1575355-36 (muzi.com) 有人說華為之所以選擇遠离資本市場,与公司總裁任正非的個人風格有關,在這位業界頗具神祕色彩的人物的率領下,華為多年來保持著低調的作風。 木子新聞 1575355-37 (muzi.com) 內部人士對記者說:從華為的經營層面上來看,不上市經營策略會更加靈活。 木子新聞 1575355-38 (muzi.com) 很多不愿意受監管的企業不想上市。上市后不自由,信息透明度高,包括主營業務,市場策略等方面的信息,被媒体高度關注也可能會對上市公司產生一定的負面影響。 木子新聞 1575355-39 (muzi.com)
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